Walmart busca um rumo

Na última semana de 2015, a unidade do Maxxi Atacado de Campo Grande, capital sul-mato-grossense, estava em polvorosa. Depois de diversas mensagens trocadas pelo aplicativo WhatsApp, milhares de consumidores foram à loja de atacarejo controlado pela subsidiária brasileira do Walmart, cujo faturamento no mercado local foi de R$ 29,6 bilhões em 2014, em busca de preços baixos, os quais nenhum outro concorrente poderia competir. A confusão foi tanta que até a Polícia Militar foi acionada para conter e organizar clientes nervosos que não tinham conseguido entrar na loja.

Não se tratava de uma promoção bem-sucedida do Maxxi. Era apenas mais um dos saldões de
fechamento promovidos pelo Walmart, que encerrou 30 operações em todo o Brasil no fim de dezembro. O encerramento das lojas no País evidencia o momento complicado pelo qual passa o Walmart por aqui e em todo o mundo. No dia 14 de outubro de 2015, por exemplo, as ações da maior varejista do mundo despencaram 10% em um único dia na bolsa de Nova York. O motivo? A redução na previsão da rentabilidade para os próximos anos depois de uma série de decisões tomadas em 2015.

A empresa, quem vem passando por uma reestruturação promovida pelo CEO Douglas McMillon, anunciou uma queda entre 6% e 12% da expectativa do lucro em 2016, enquanto o mercado esperava um crescimento de 4%. Tal discrepância entre expectativa e realidade ocorreu por uma série de fatores. O primeiro deles foi o aumento, de US$ 9 para US$ 10, da hora paga aos funcionários americanos da base da pirâmide, classe que representa 40% de sua força de trabalho. Os gastos com a sua operação de comércio eletrônico e a disputa de preços com a gigante Amazon também consumiram parte do caixa da empresa.

Para completar, a valorização do dólar não ajudou o balanço da varejista, afinal, alguns dos seus
principais mercados emergentes, como Brasil e China, também sofreram desacelerações, além do enfraquecimento de suas moedas. “Fora os problemas macroeconômicos, o Walmart não teve habilidade de integrar os sistemas das aquisições feitas no exterior”, diz Peter Benedict, analista do banco de investimento americano Robert W. Baird. A falta de integração entre as bandeiras brasileiras do Walmart, segundo especialistas, ajuda a explicar o mau momento no País.

Atuando no Brasil desde 1995, a varejista iniciou sua operação crescendo organicamente. Nove anos mais tarde, no entanto, pagou US$ 300 milhões pelo controle da nordestina Bompreço, até então controlada por sócios holandeses. Um ano e meio após a compra, investiu outros € 365 milhões pela operação da portuguesa Sonae, antiga dona de bandeiras como o hipermercado BIG e o Maxxi. Até agora, a empresa não conseguiu unir operações, como logística e financeira, das duas aquisições. “Eles perderam muito em sinergia durante todos os anos”, diz Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, especializada em varejo.

“Por não terem controle total dos custos, eles não conseguiram ser tão rentáveis com o slogan ‘preço baixo todo dia.’” Ainda de acordo com Serrentino, a troca intensa de presidentes – foram três CEOs desde 2010 – também pode ter colaborado com a falta de unidade nas decisões tomadas no Brasil, hoje comandada por Guilherme Loureiro. O Walmart, por meio de nota, afirmou que a decisão de fechar 30 lojas faz parte de um plano mundial de busca por maior rentabilidade. “Por conta do atual ambiente econômico no Brasil, a empresa tomou a decisão de fechar unidades com baixo desempenho”, diz a nota.

De acordo com um executivo que fazia parte do Walmart, a empresa, finalmente, pretende concluir a integração de suas lojas em 2016. Além disso, a varejista americana começará a dar mais atenção ao seu atacarejo Maxxi. Enquanto seus principais concorrentes aproveitam o momento desse modelo de varejo, que tem alta nas vendas e baixo custo de operação, o Walmart ainda patina. O Atacadão, por exemplo, representa cerca de 60% do faturamento do Carrefour no Brasil.

Já no Grupo Pão de Açúcar, o Assaí é a grande estrela do momento. “O Walmart demorou para enxergar esse nicho”, diz Serrentino. Outro negócio que deve virar prioridade para 2016 é a intensificação de abertura de hipermercados com a bandeira popular Todo Dia. Com um leque de produtos que vão desde alimentos perecíveis até eletrônicos de baixo custo, a ideia é estar próximo aos clientes da classe C e D quando estes voltarem a ter crédito para consumirem.